Emílio Umeoka: conexão de crescimento, aprendizado e equilíbrio

Trabalhar, trabalhar muito e trabalhar mais. Ralar, mas sempre com foco, equilíbrio e noção de parceria. Ter poder de adaptação, ser resiliente e se manter em eterno aprendizado. 

Estas são algumas das lições trazidas por Emílio Umeoka no webinar Conexão Brasil, Ásia-Pacífico e Vale do Silício, realizado pela Qualitor e Constat, com correalização da Aceká Marketing Digital e apoio da ABSC, Fritsch ConsultingConsulpaz CGP AssociatesSucesu-RS e SEPRORGS nesta quinta-feira, 19/08. 

Brasileiro descendente de japoneses, tendo avós que chegaram ao Brasil na década de 30, o executivo começou a construir a estrutura disciplinada e focada que mantém até hoje ainda na infância. 

“Passei minha infância e adolescência na piscina. A natação me deu disciplina, foco, busca constante pela superação de desafios, a luta contra meus próprios limites. Além disso, me ensinou que, por mais que você se prepare, nem sempre você ganha. Poderá haver alguém melhor, alguma situação adversa, e você tem de estar preparado para cair e levantar”, destacou Umeoka no webinar. 

Ainda adolescente, aos 14 anos, ele partiu na primeira experiência de desafio internacional: uma competição de natação, que não o ensinou somente sobre o esporte, mas também sobre algo que seria fundamental posteriormente, que foi o aprendizado de inglês. 

Mais tarde, alcançou uma oportunidade de fazer graduação em Engenharia de Petróleo na Texas A&M, então a melhor universidade dos EUA para esta área. “Logo em seguida, consegui uma bolsa de estudos para aliviar meus pais do pagamento dos estudos. E após formado, em 1985, fui para Angola, atuar na Schlumberger. 

Um período conturbado, de guerra civil, pré-queda da União Soviética e mercado revolto. Mas nada que abalasse a ambição e dedicação do nosso palestrante, que, após alguns anos na África, retornou ao Brasil, onde iniciou uma empresa de software, na companhia de um amigo da área. E foi ali, na sobreloja de uma videolocadora, que ele iniciou sua carreira na tecnologia, no final da década de 80.

Passando pelas reviravoltas da política e economia brasileira, atravessou o Plano Cruzado, Plano Collor, inflação de 80% ao mês, em um somatório de muitos desafios, mas também muito aprendizado. Com toda essa bagagem, no início da década de 90 se separou da parceria que mantinha e abriu a Wild West, revenda Microsoft para o Brasil e América Latina. 

Vendendo Windows 3.1 e o pacote Office, foi nesta época que ele casou com sua esposa, com quem, nos anos posteriores, teve duas filhas. E foi nesta mesma época que o antigo companheiro de desenvolvimento de software foi trabalhar na Compaq, por volta de 1994, quando o Brasil viveu a abertura de mercado e grandes empresas de computação vieram para o mercado nacional. 

Neste momento, já com 10 anos de Wild West, Umeoka foi chamado para assumir a área de Vendas da Compaq, onde montou o setor de Vendas Enterprise. Dois anos e meio após, a mesma empresa o levaria para Houston, Texas, onde liderou a região da América Latina e decidiu aprender a falar fluentemente o espanhol. 

“Foram 18 meses para acertar a área, nos quais aprendi muito sobre vendas, cadeia de suprimentos, marketing, programas de incentivo, gerência de produtos e cresci como líder”, comenta ele. 

Neste meio tempo, o lado pessoal nunca ficou de lado. Ao contrário, foi sempre base e catalizador das decisões. 

“Sempre conversamos, minha esposa e eu, sobre cada passo. Alinhamos nossas ambições. Quando chegamos aos EUA, por exemplo, minhas filhas eram pequenas e não falavam inglês. Foi terrível deixa-las no primeiro dia de aula, em uma terra nova, com um idioma desconhecido. Mas em 3 meses já estavam perfeitamente adaptadas”, relembra. 

Indo adiante, nos anos 2000 foi a hora de tomar uma nova e importante decisão, e retornar ao Brasil, onde se tornou presidente da Compaq no país. Enquanto isso, o mercado vivenciava o final da privatização das telecomunicações e o cenário brasileiro adentrava uma fase de crescimento, na qual a subsidiária cresceu mais de 60%, registrando o melhor ano da operação nacional. 

Mas… Houve um problema: a HP apareceu para comprar a Compaq. E lá se foram 9 meses de extensas tratativas judiciais entre acionistas e board, um tempo ao longo do qual Umeoka precisou gerir equipes em meio à máxima incerteza. 

“Foi difícil manter os times motivados, sabendo que talvez ninguém fosse ser recolocado na possível nova companhia”, conta. Mas, mais uma vez, a experiência e a dedicação falaram maias alto, e o desafio deu certo. 

Mais do que certo: logo em seguida, o então presidente da Microsoft no Brasil, Rodrigo Costa, iniciou a montagem de um plano de sucessão para o Brasil. E o nome de Umeoka veio à tona, sendo o executivo chamado para assumir a subsidiária brasileira da multi em 2002, o que trouxe à frente mais impasses – como, por exemplo, o salto do dólar de R$ 2,47 para R$ 4,00 em um ano, logo após a primeira eleição do presidente Luis Inácio Lula da Silva. 

“Foi um ano muito bom para aprender. A Microsoft começou a enxergar o Brasil, e na verdade todo o grupo BRICS, como potenciais áreas de crescimento”, comenta. “Mas também áreas de muitos desafios. Tinha um chefe meu que costumava afirmar: Brazil is not for beginers (o Brasil não é para novatos, em tradução livre), e estava mais do que certo. Foram dificuldades que enriqueceram minha vida profissional”, rememora. 

E nesta trajetória, uma das maiores marcas do palestrante foi de sempre buscar ser diferenciar da tradicional rota de crescimento do executivo brasileiro que, via de regra, ao assumir um cargo de liderança nacional em uma multinacional, tende a evoluir para o chefe da região latino-americana. 

Umeoka queria mais. Mirava a Ásia. “Sempre deixei claros meus objetivos para meus superiores, e informei que se houvesse possibilidades no continente asiático, eu gostaria de ser considerado”, destaca. 

Dito e feito: na sequência, a empresa abriu uma posição em Cingapura, e para lá foram Umeoka e a família. Mais uma mudança, mais adaptações, mais aprendizados em um país de 5,7 milhões de habitantes que é um hub de inovação no sudeste asiático. 

“A Microsoft foi muito gentil, deu todo o apoio que eu e minha família precisamos, e nós vivemos lá por 4,5 anos. Foi minha primeira oportunidade de fazer gestão de países desenvolvidos, atuando com Coréia, Cingapura, Austrália. Uma região que tinha 8 fuso horários, muitas religiões, esportes, idiomas, dialetos, e tudo isso em meio à conturbada fase da adolescência das nossas meninas. Não foi fácil, mas foi riquíssimo”, salienta.

Depois disso, foi a vez de voltar para os Estados Unidos, desta vez na Califórnia, onde assumiu um cargo de gestão na Juniper. “Era um escopo menor, em uma empresa menor – 9 mil funcionários, contra os então 90 mil da Microsoft”, conta.  

Seguindo a trajetória, o próximo passo foi na Splunk, onde se desenvolveu na área de big data e desenvolvimento de canais. Assumiu novamente a região da Ásia, onde a empresa cresceu vertiginosamente. Depois, foi para Nova York, e foi lá que foi contatado pela Apple para trabalhar na liderança da área de Educação da gigante. 

Ali, vendendo Apple para instituições quem iam da pré-escola a universidades, permaneceu por um tempo, sendo então levado a assumir como interino na gestão de Enterprise, de onde ajudou a construir um plano de expansão global. 

E foi na Apple que permaneceu os últimos 4 anos de sua carreira. Mas em 2020, com o estouro mundial da pandemia da Covid-19, se viu diante de uma mudança brusca. Foram os primeiros meses, em 35 anos de carreira, sem viajar. 

Deste momento de pausa forçada, surgiu a reflexão sobre um novo momento de vida, voltado a devolver aprendizados, a contribuir com o crescimento de outras pessoas, de ensinar e também se dedicar ainda mais a si e à família. 

“Tomei a decisão e me aposentei da vida corporativa. Meu foco agora é desenvolver a próxima geração de líderes, focando principalmente em minorias”, relata Umeoka, que hoje se aplica ao programa Stanford Distinguished Careers Institute e é também membro da Corporate Executive Initiative (CEI), além de integrar o conselho da Ascend, com foco no desenvolvimento de talentos para geração de novos líderes na região Ásia-Pacífico, incrementando suas oportunidades de competir em altos cargos das empresas listadas no ranking Fortune 500.

“Minha trajetória é de muitos aprendizados. E alguns que posso compartilhar, são: case com a pessoa certa, que tenha ambições, planos e sonhos como os seus, envolva sua família nos processos de decisão; planeje suas escolhas, mas saiba se adaptar, afinal, não é todo plano que dará certo. Ademais, aproveite a vida, valorize seus amigos e mentores! E não tenha medo de pedir ajuda. Eu já pedi muita”, conta ele. E finaliza, com a cereja do bolo: “Seja um eterno aprendiz”.

   

Esquentou um bom tanto, não é mesmo? Para acompanhar as altas temperaturas, nada como um peixinho leve nas refeições. 

Para te ajudar a preparar esta delícia, vamos te dar algumas dicas. 

Primeiro, aposte na moderação. Os temperos nunca podem roubar o sabor do peixe. Segundo, abuse das marinadas. Este é o melhor jeito de fazer o pescado absorver sabores e ficar suculento. Terceiro, se achar que alguma erva ou condimento ficou muito forte, use azeite para diluir. Quarto, invista no recheio, que dará um toque a mais ao seu peixe e trará aquele ar de sofisticação à mesa. 

Por Betânia Tanure, doutora, professora e consultora da BTA – Betania Tanure Associados, consultoria em Desenvolvimento Empresarial, Saúde e Vitalidade Organizacional, com foco em Cultura e Liderança.

A pandemia forçou as empresas a acelerar os seus movimentos de transformação digital. Eles ocorreram repentinamente, de forma intensa e, na maioria das vezes, desorganizada. É assim que acontecem as grandes mudanças empurradas por fatores externos, e não por deliberação do management.

Ao inserir-se nesse mundo novo, muitas organizações avançaram de forma extraordinária e ganharam densidade, enquanto outras andaram de lado e uma terceira parcela murcha mais a cada dia.

Devo alertar: se você pertence a um dos dois últimos grupos, tenha pressa em levar adiante a transformação, possivelmente radical, de sua empresa. Se faz parte do primeiro grupo, parabéns – mas fique atento. Não basta atingir a transformação digital, é preciso que ela se torne perene, e isso não ocorrerá sem a consistência da lógica organizacional, da cultura da empresa e da competência da estrutura de liderança.

A palavra “cultura”, aliás, é ponto de atenção. Tem sido usada de forma indiscriminada, quase irresponsável. Nós trabalhamos com cultura organizacional desde o início da década de 1990, quando não era moda. Recentemente temos deparado com bobagens e imperícias cometidas por quem tenta surfar essa onda sem o devido preparo para isso.

É fato: se falamos em cultura falamos em lideranças, em pessoas, em modelos de negócio e em vantagens e desvantagens competitivas. Portanto, a transformação digital não será perene se a mudança em curso focar apenas a tecnologia, o lado hard. Muitas empresas iludem-se ao acreditar nessa perenidade sem as devidas condições de contorno.

Um olhar atento a essa transformação permite ver que, além de indiscutivelmente necessária, ela é ampla e abrangente. Alguns símbolos revelam, por exemplo, que foram derrubadas paredes concretas e subjetivas. Para quê? Para dar velocidade, estimular a autonomia, quebrar a autoritária hierarquia e favorecer a colaboração em prol da criação de soluções inovadoras, da mudança de padrão de desempenho e resultado. Só não se iluda com as “embalagens” das “modernas” ferramentas.

Uma das âncoras desse mundo novo são as relações de confiança. É mais difícil construir confiança digitalmente, ela se torna mais efêmera. Falta o “olho no olho”, a leitura da linguagem do corpo (na tela pode-se ler alguns sinais, mas parcialmente), falta viver o subjetivo das relações, encarar de frente os conflitos sem usar a desculpa da queda, nem sempre real, de conexão com a internet, sem fechar a câmera. Vale citar ainda as comunidades e os squads: usá-los mas continuar com práticas de controle e comando como antes é lançar mão do jogo do faz de conta. Autonomia, conhecimento, capacidade de lidar com incertezas e erros são também competências que ancoram as ágeis metodologias impostas pelo mundo digital.

E é nesse ambiente que o cliente está na alma e na ação, que “customer centricity” deixa de ser apenas discurso, que a âncora da inovação, da liberdade de experimentar, é fundamental. Não há espaço para o jogo individual, o valor está na criação pelo coletivo. Essa mudança de mindset é profunda para empresas brasileiras e foi, é ou será também para você que está inserido(a) na cultura nacional, na qual o poder pela hierarquia fez parte da sua vida por tantos anos (ou ainda faz).

A compreensão do mundo digital e do seu potencial disruptivo é fundamental para a construção da estratégia de inovação. Essa construção é influenciada pela cultura da empresa, elemento invisível que habilita ou não a empresa a executar suas estratégias e a fazer a integração das engrenagens hard e soft para gerar, nos diferentes níveis e dimensões, resultados admiráveis.

Vivendo em um campo de concentração, em Auschwitz, o jovem psicoterapeuta Viktor E. Frankl pensava em sua esposa, então grávida e também condenada ao campo de concentração, para se manter vivo. No fim da guerra, quando foi libertado, soube que a mulher estava morta, assim como seus pais e seu irmão. E foi desta experiência que tirou seu trunfo: um método para enfrentar os horrores, sair vivo e prosperar. 

O autor deste best seller morreu aos 92 anos, e, ao longo de toda a vida pós Auschwitz, levou ao mundo todo sua metodologia, que batizou de Logoterapia, na qual insiste que cada um deve criar para si próprio um objetivo, encontrando sempre um sentido para o futuro. 

A obra, escrita em 1946, é ainda emblemática e tem ensinado pessoas de todos os idiomas, credos e ambições a capacidade de resiliência e projeção diante de qualquer situação. 

Você sabia que a pandemia da Covid-19 e suas consequências, como o isolamento social, trouxeram uma inversão de hábitos de consumo? No Brasil, a matriz econômica do chamado “novo normal” se centrou em plataformas digitais, que ganharam espaço e, segundo o IPEA, devem continuar crescendo de forma sustentável no pós-pandemia. 

Além disso, no setor de alimentação, o consumo em restaurantes e afins migrou para os para deliverys, enquanto o entretenimento foi para a versão online e o trabalho se tornou remoto ou híbrido. Com isso, o deslocamento aéreo, marítimo e terrestre reduziu muito, embora o transporte de mercadorias tenha se mantido em alta. 

Também houve aumento do consumo de produtos de cuidados com saúde e a redução do consumo de bens designados como “não essenciais”, segundo o IBGE. 

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